擴充也是個偉大成就裝修公司會談臨極限的問題，從1人去10人太難了，因為當開發團隊擴充到1000人將會會談臨巨大的的的治理對戰，想信非常多的治理者均有這些的體會心得。    在增長的階段中，簡易 失誤，犯了錯就盡快改正。好比Google至今了一百多元人投資額的時刻，有次Larry和Sergey多位人座談沒事下，就把大部分人叫下來說“本文要做一兩個很大的取決，我們的是一兩個技巧的集團，關注我的集團，從本文開使不必須運營總監了！”之所以集團一百多元我顯得突然真接匯報情況那我們多位，最終很容易地，一整塊集團齊全脫軌。OKR，最“輕”的辦法的管理聰明伶俐人

    Google很善于學習，就此錯誤摸索出一套管理的模式，用最“輕”的方式管理聰明人。這套模式叫做OKR，可以用來做小團隊的管理，但是特色是很容易可以擴張到很大的團隊。
OKR是Intel發明的，之后被Google修(xiu)改(gai)發揚光大。OKR管理系統(tong)簡單來(lai)說(shuo)由下面(mian)幾個關鍵點組(zu)成(cheng)：

    前期談及的單位的愿景是什么是單位的常期策劃， 從而朝要求前進， 單位需實行一名5年的樣子的可強制執行策劃。這策劃的要求是指Objective，而key results則指從Objective有造成性地拆除出的第四季度畢竟。因為OKR還是Objective+Key Results。

遵循SMART原則

    Keyresults的制訂有規有章可循，依據SMART的標準，這之中S是Specific（有真性需求的），M是Measurable（可測量的），A是Attainable（led光通量成的），R理應是Relevant（相關聯的），但是T是Time-bound（有執行期的）。這五點的標準會讓一個營業員的個人目標更為體現場，而不只是說套是空話。    那么Intel的OKR還是實施有一個每年指標，并拆裝成很多個臨時性key results，將key results迭加就達標了常年指標。似的每年OKR過長，還必須 再拆裝被選為每季度OKR，或者季度OKR。    Google這里基本上重設了幾項。點重設是每人人的OKR都由自行進行建立，并向全廠家公開透明。2、點是每人的OKR加好即使政府單位部門的OKR，政府單位部門OKR加好的即使衛生事業上的群的OKR，衛生事業上的群的OKR加好即使廠家的OKR。    這2個方面調整為Google造成好大的菅理的效率的發展。沒所有人、沒個崗位的OKR在司內外部所有的面向社會，跨崗位交流與溝通推廣遭到拘束的情況，交易雙方你我就還可以會根據你我的OKR，知道你我為十么驅動安裝，十分重視這些，故而大大減少誤以，并更易查找互利共贏的合伙玩法。

多元化的管理者
    如果說OKR是(shi)公司(si)(si)(si)運營的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方法(fa)論(lun)，那么(me)管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)也有(you)(you)(you)方法(fa)論(lun)嗎？管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導(dao)(dao)力(li)(li)(li)(li)展現(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方式(shi)很(hen)多，有(you)(you)(you)公平的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)(you)授權的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)(you)霸道的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)(you)魅力(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)(you)民主的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)等(deng)(deng)等(deng)(deng)。但是(shi)從我在微軟(ruan)、Google和蘋果所看(kan)到的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，我個(ge)人(ren)覺(jue)得最好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)其實是(shi)有(you)(you)(you)多種(zhong)決策(ce)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)和領導(dao)(dao)模(mo)式(shi)，可(ke)以根(gen)據當(dang)(dang)時情景(jing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)要，用(yong)正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方法(fa)來帶領團隊。只有(you)(you)(you)一(yi)(yi)種(zhong)模(mo)式(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)無(wu)法(fa)打造出一(yi)(yi)個(ge)偉大的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)公司(si)(si)(si)，因為每家公司(si)(si)(si)都(dou)可(ke)能(neng)(neng)面(mian)臨不同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)情景(jing)，公司(si)(si)(si)在沖刺的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候，需(xu)要一(yi)(yi)個(ge)有(you)(you)(you)魄力(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、溝通(tong)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)很(hen)強的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)；當(dang)(dang)公司(si)(si)(si)穩定(ding)下(xia)來，準備培養(yang)年輕(qing)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候，就需(xu)要教練型的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)；而當(dang)(dang)公司(si)(si)(si)面(mian)臨危機的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候，就需(xu)要一(yi)(yi)個(ge)獨裁(cai)型的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)；當(dang)(dang)公司(si)(si)(si)有(you)(you)(you)一(yi)(yi)批能(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)很(hen)強的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)業經理(li)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候，就需(xu)要一(yi)(yi)個(ge)放權式(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)。

    比如(ru)說Google的(de)(de)Larry很溫和，但是(shi)當(dang)公司進入危機的(de)(de)時(shi)候(hou)，他也能抓緊韁繩來(lai)做(zuo)決斷，非(fei)常果斷和堅(jian)決。很多(duo)人認為喬布斯非(fei)常獨裁，但他也會在適當(dang)的(de)(de)時(shi)候(hou)用親和的(de)(de)魅力讓大(da)家感覺到(dao)他們是(shi)被(bei)(bei)尊重(zhong)、被(bei)(bei)愛(ai)的(de)(de)，來(lai)感動他的(de)(de)員工。我(wo)看到(dao)的(de)(de)比爾蓋茨、施密特，還(huan)有蘋(pin)果的(de)(de)一些優秀的(de)(de)領導者，他們都讓我(wo)感受到(dao)能伸(shen)能屈的(de)(de)領導模式。

能做出艱難的決定

    當公司輝煌的時候，不容易分辨優秀的管理者和偉大的管理者的差別。但是，當有一天碰到困難，面臨艱難抉擇的時候，才會讓我們看到偉大領導者真正有別于常人的地方。
    舉個例子，雖然喬布斯是(shi)那(nei)么驕傲、愛面子。但(dan)是(shi)在蘋果碰到(dao)財務(wu)危機時(shi)，他(ta)為(wei)了(le)爭(zheng)取時(shi)間來開發下一代產品，把公(gong)司的股(gu)份(fen)賣給微(wei)軟(ruan)、植入微(wei)軟(ruan)IE、承諾用微(wei)軟(ruan)Office等，就是(shi)因為(wei)他(ta)認為(wei)這(zhe)樣公(gong)司才能活下去(qu)。對此，“果粉”們發出了(le)無法相信的感(gan)嘆，但(dan)是(shi)華(hua)爾(er)街分析師卻增加了(le)蘋果的評級(ji)。

   尤如水果如此一來的“困難的所而定”，不是般人員不易原因做的，因此你們懷疑陌生人說話家常、友人照著沒體面。僅是偉大事業我司的人員者，若是充滿信心各自的所而定是對的的，你們原因被網絡新聞恐嚇威脅，也是可以接納被同行業朝笑。    任何，只不過劃時代、的高傲、有自信如喬布斯，他一如既往能在需用情況下放手自已的臉面，因為我也也希望一名創業人者，這樣確信就是說來決定是廠家需用的，就應該是放手臉面和的高傲，英勇地沒有下定下決心去做。

                                                                                                    作者：李開復
                                                                                                ;    來源(yuan)：創業邦